January 10, 2021

Lo que aprendimos del trabajo remoto

A lo largo de todo el 2020 hemos escrito y hemos leído muchas opiniones e investigaciones diversas sobre el trabajo remoto. Como toda polémica, las posturas oscilaron siempre en torno a dos posiciones fundamentales:

  1. Hay que volver cuanto antes a la oficina
  2. No volvamos nunca más a la oficina.

Ambas posturas extremas son lógicas en el contexto. El sacudón que implicó inicialmente el trabajo remoto nos hizo elaborar conclusiones apresuradas sobre temas que, en realidad, necesitan un mayor tiempo de maduración. Era lógico: tuvimos que descifrar los códigos de buen comportamiento en Zoom (y también aprendimos lo que es la fatiga de Zoom), tuvimos que preguntarnos qué hacer con el tiempo “extra” al no movilizarnos hacia el trabajo, tuvimos que ver qué hacíamos con nuestros hijos cuando nos interrumpían en las reuniones y tuvimos que ver cómo organizábamos y supervisábamos la división del trabajo en muy poco tiempo y de modo forzado.

Cada persona aprendió a desarrollar su propia modalidad de trabajo remoto: eligió ciertas herramientas por sobre otras, programó a su medida las distintas configuraciones de seguridad y privacidad, prefirió el trabajo colaborativo ante ciertas situaciones y no otras. Algunos quedaron fascinados con la flexibilidad que brinda trabajar desde casa, mientras que otros extrañan sus silenciosos cubículos, o el encontrarse con sus compañeros de trabajo en la cocina común o hasta el tener una razón real para vestirse cada mañana.

Un informe reciente de ManpowerGroup muestra que aún cuando sea seguro volver a la oficina, muchos empleados no se apurarían a volver al horario tradicional de oficina de lunes a viernes, de 9 a 18. De hecho, la mayoría asegura preferir un esquema híbrido, en el que puedan ir a la oficina dos o tres días y trabajar remotamente el resto de la semana.

La cuestión de la productividad

Todo esto nos lleva a la cuestión ineludible de la productividad: ¿pueden los empleados cumplir sus objetivos de trabajar mientras trabajan desde la mesa de la cocina? La primera respuesta pareciera ser que sí. En otro informe, Mercer aseguró que, de una encuesta realizada a 800 empleados, el 94% respondió que se productividad no se vio afectada (en algunos casos, hasta había mejorado) comparada con los niveles pre-pandemia.

Sin embargo, la cuestión de la productividad no es meramente cuantitativa. El factor de la calidad del trabajo, lógicamente, también es clave. Los líderes de todas las industrias se han angustiado por los otros factores intangibles que afectan a los equipos remotos. ¿Cómo afectan las calls al brainstorming y a la innovación creativa? ¿Cómo puede preservarse la cultura de la empresa cuando solo se ve a los compañeros de trabajo en recuadros rectangulares en la pantalla? ¿Qué significa para la salud mental de los empleados que lo único que separa el “trabajo” de la “vida” es si se está utilizando el mail de trabajo o el personal?

Como era de esperar, estos factores son más difíciles de cuantificar. Pero algunas cosas ya están claras sobre este enorme experimento de trabajo desde casa en el que nos hemos embarcado:

No existe una única versión de trabajo remoto

La mayoría de las empresas se vieron obligadas a trabajar desde casa de repente, de modo forzado, cuando el mundo empezó a cerrarse a mediados de marzo. Los equipos primero tenían que averiguar la logística práctica antes incluso de comenzar a pensar en preocupaciones más teóricas. Por lo tanto, trabajar de forma remota en algunas empresas significaba simplemente intentar replicar el tipo de actividades que normalmente se realizaban en la oficina. Pero en otras instituciones más avanzadas, los líderes se concentraron en construir una cultura exitosa en la que los empleados se sintieran conectados y capacitados para realizar un trabajo creativo.

Los equipos remotos exitosos suelen requerir reestructuración y apoyo

Muchas empresas que han decidido invertir en trabajo remoto a largo plazo se han dado cuenta de que se requiere liderazgo para que la inversión sea realmente exitosa. Eso incluye articular objetivos y valores claros, y dar ejemplo sobre cómo debe verse el trabajo remoto. Crear un entorno en el que los empleados se mantengan comprometidos no es una tarea que los gerentes de nivel medio puedan resolver realizando controles más frecuentes con subordinados directos.

De hecho, los controles y la microgestión más frecuentes son generalmente el enfoque menos recomendable cuando se trata de construir un equipo remoto productivo. En cambio, los gerentes deben priorizar los resultados sobre las horas registradas. El liderazgo en la gestión del trabajo remoto es tan importante que, cada vez más, grandes empresas tecnológicas contratan heads de trabajo remoto. El objetivo de dicha posición es crear una experiencia cohesiva para todos los empleados; lograrlo implica ciertos skills y experiencias que suelen reunirse en figuras con muchos años de trabajo remoto.

Mayor flexibilidad es positivo pero no resuelve problemas fundamentales

Una de las ventajas que más promocionan los embajadores del trabajo remoto es la flexibilidad. Con el trabajo remoto se resuelven cuestiones domésticas a horarios lógicos, sin que uno tenga que perder mucho tiempo de trabajo yéndose de un lugar a otro. El plomero puede venir de 9 a 18 en cualquier momento, se puede sacar a pasear al perro y ahorrarse el gasto de un paseador, etcétera. Y en equipos donde el trabajo es asincrónico, la flexibilidad es aún mayor.

Pero si bien la flexibilidad puede ser útil para los padres y las madres que trabajan, es peligroso pensar en ella como una solución al cuidado de los hijos y el seguimiento de su aprendizaje remoto. Los padres se han visto abandonados en gran medida a su suerte durante la pandemia, privados de gran parte del apoyo para el cuidado de los niños del que alguna vez dependieron. Claro, algunas empresas han extendido la licencia flexible o han permitido cambiar o reducir sus horas, al mismo tiempo que han ofrecido ventajas y beneficios adicionales. Pero todas esas medidas temporales solo ayudaron a paliar los malabares que los empleados de trabajos full time tuvieron que hacer para cumplir con sus objetivos al mismo tiempo que cuidar a sus hijos e hijas y ayudarles a sostener la escolaridad remota.

Está claro que ese equilibrio se desarrolla con el tiempo. Pero si las empresas no terminan de ser conscientes de que la transformación al trabajo remoto, o incluso híbrido, es un proceso largo, que necesita ser liderado y pensado de modo integral, teniendo en cuenta todas sus complejidades, ese equilibrio tardará más en llegar, causando una cantidad de estrés y frustración en el camino que, claramente, sería mejor evitar.

Lo que nos espera

Sí, 2020 fue el año donde muchísimas empresas aprendieron lo que es el trabajo remoto. Pero a no equivocarse: ésta no fue la mejor versión del trabajo remoto. Fue una versión forzada y motivada por una emergencia. Este año debería ser –en la medida en que la vacunación sea efectiva y los rebrotes estén contenidos– el año en que las empresas y las personas elijan, o no, el trabajo remoto. Aprovechar todo lo vivido en el año anterior, tomar las mejores prácticas, comprender las propias configuraciones del trabajo remoto, y poder realizarlo, ahora sí, a voluntad. De seguro, en la medida en que las distintas empresas adopten los esquemas de trabajo que mejor le funcionen a sus equipos, habremos extraído del 2020 un aprendizaje fundamental para construir mejores entornos laborales.

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